一、项目概要
随着医学科学与医疗技术的不断进步，医疗工作的专业分工也越来越细，医疗机构及医生间的专业分工与合作，成为医院和医生的必要工作方式，也成为高质量医疗服务的重要基础保障。
魅力医生工程的核心内容是临床医生专业协作支持体系，包括“临床医生专业协作组织管理体系”和“临床医生专业协作信息管理工作平台”。
依托魅力医生工程®的专业资源组织体系和专业技术支撑体系，魅力医生工程®学科建设支持项目可以帮助医疗机构建立质量可靠、成本可控、可持续发展的学科建设工作体系。
理论上，任何医疗机构都可以通过魅力医生工程®的平台获得其所需要的某些专业资源支持。
二、项目的工作目标
魅力医生工程®学科建设支持项目设立的目的，是通过对专业资源的有效组织和管理服务，为医疗机构的学科建设和发展提供专业技术和协同医疗支持服务，通过结构化的技术指导服务（structured mentoring process），帮助医疗机构创建 (develop) 和实施 (implement) 科室改进体系 ( systems)和操作方法 (procedures)，建立符合成本效益（cost effective）、有质量保障（good quality）和可持续发展的（sustainable）学科建设工作体系。
医疗机构的学科建设工作事项长期的、持续发展的过程，不是一项简单的、一蹴而就的工作。对于任何一家医疗机构，学科能力建设（Capacity building）都是一个持续进行的、对医疗机构的工作有效性（effectiveness）和工作效率（ efficiency）具有长远影响的工作。
只有当学科建设发展的思维融入到机构和科室每一位医生、每一位成员的日常工作中，只有当学科建设发展的思维成为团队的一种内在性工作成分的时候，才能够激发和建立团队成员的发展思维，发现和解决影响科室健康发展的问题，并通过动员所需资源、制定切实可行的管理办法，不断改进科室的运行的效率和质量 (performance)。
三、服务方式
每一家医疗机构都是独特的，魅力医生工程®学科建设支持项目需要根据每一家医疗机构或科室的实际情况，为机构提供“量体裁衣”式的学科建设技术支持方案。
魅力医生工程®学科建设支持项目的实施过程大致可以分为三个阶段：
1）基础工作的准备：
这个阶段的工作，首先是相互了解，通过充分的交流建立互信，确立合作意向。
在此基础上，双方通过充分的工作交流和研究讨论，共同研究、制定初步工作方案，在试点工作基础上，建立医院或部分专业科室的学科建设基础架构，为下一步赢得各学科专业的社会资源支持进行准备。
2）引入学科支持资源：
魅力医生工程®是基于医生医联体理念的业务体系。医疗机构需要在完成基础体系建设的基础上，遵循双方自愿、双向选择的原则，以科室或学科为单位，逐步建立以科室或学科为基础的、医生医联体性质的专业队伍。
3）可持续的学科建设工作：
建立“专业可对话”的医生团队（“医生医联体”）和“价值可体现”的工作机制（医生、医院、医疗服务），是学科建设可持续发展的基础。
四、关键要素
医疗机构主要负责人及科室负责人应对学科建设项目的目的有清晰的理解，能够有工作的热情和主动性，并成为项目实施的主要责任人。
项目负责人不仅需要有参与项目的愿望，更应主动积极地去推动项目工作目标的实现，有质量地深入参与（be engaged）、投入（commitment）到项目工作中，并组织资源，为项目提供必要的资源保障支持。
项目负责人及科室员工需要预留出参与项目活动的时间，确保能够保持与项目专家团队的有效沟通，参加项目会议，参加培训，参加项目专题研讨会。
五、实施过程
本项目的启功和实施工作大致需要经过项目接洽、问卷调查、通讯交流、实地考察、业务规划、项目落实、技术服务、项目改进等环节或步骤。
1、项目接洽与评估（Assessment）
A. 项目接洽：
医疗机构负责人将首先需要与魅力医生工程®学科建设项目顾问委员会成员进行交流，明确医疗机构的诉求，确定魅力医生工程®学科建设项目可以支持的内容。
B. 问卷调查及意向讨论：
在医疗机构负责人与魅力医生工程®学科建设项目组达成项目合作意愿的情况下，双方展开更为详细的信息调查和分析，进行合作意向讨论。
C. 项目专家团队的现场评估考察（on-site assessment visits）与需求分析（Gap Analysis）：
项目专家团队（Consultants）通过对医疗机构进行实地考察，获得对医疗机构的社会背景、文化环境、经济环境、领导结构及机构运行等方面的认知，了解、分析医疗机构的长期发展愿景及其在学科能力建设方面的需求，分析发展限制因素、培训需求、质量标准建设需求等内容，为学科建设方案的制定进行准备。
2、方案制定 （Plan）
医疗机构组织一个项目核心工作小组，负责项目的方案制定和组织实施工作。理想的核心小组成员应包括医院领导决策层成员、科室负责人、护理部门的负责人、资深临床医生、相关行政管理部门的负责人。
核心小组将在项目专家的协助下，对本单位的业务发展情况进行分析，思考本单位业务发展的各种可能性，确立本单位的发展目标，制定本单位的学科建设战略方案和行动计划。
3、项目实施（Implementation）
A. 项目实施：
核心小组应负责项目发展目标、发展战略和行动计划的实施组织工作或实施领导工作。
B. 项目实施的支持服务（Implementation Support）：
项目专家组为医院提供相应的技术支持服务，包括组织平台的支持服务、专业培训组织服务、医院管理咨询服务、软件支持服务及其他必要的支持服务。
项目专家组为医院的项目实施工作提供必要和及时的技术支持帮助，并协助医院核心工作小组解决工作中遇到的困难和挑战。
4、监控、随访、改进
（Monitoring, Follow-up, Improvement）
医疗机构需按照确定的格式或形式定期进行工作简报，并与项目专家组保持密切的沟通与互动，确保项目专家组能够及时的跟踪、掌握医院的项目落实和进展情况，对于项目实施中遇到的问题进行及时的解决或提供必要的方案调整建议。
根据工作的需要，项目专家组安排对医院进行现场考察随访，并提供必要的现场技术支持帮助。
5、项目的退出或项目结束后的后续合作
如果项目的进行未达到医院的预期，医疗机构可以根据约定的方式选择中途退出。项目期间或项目结束后，如果医院存在着对相关业务的进一步需求，可由相关各方随时协商解决。
